Hur skulle era beslut se ut om ni tänkte sju generationer framåt? Det låter kanske som en flummig idé – sju generationer, det är ju flera hundra år! Men vi behöver inte tänka så långt bort för att ställa oss frågan: "Är vi på väg att lösa ett kortsiktigt problem – eller bygger vi faktiskt långsiktig konkurrenskraft?"
De flesta ledningsgrupper brottas dagligen med snabba beslut och press på resultat här och nu. Det kan handla om att prioritera akuta leveransproblem, svara på kundkrav eller hantera interna utmaningar. Men hur ofta tar vi ett steg tillbaka och frågar oss själva: "Hur påverkar våra beslut människor, affären och samhället – inte bara idag, utan i framtiden?"
Sju generationer-principen – vad kan vi lära oss av den?
Jag såg ett program på Kunskapskanalen om en ursprungsbefolkning som lever efter en fascinerande princip: Alla beslut ska fattas med hänsyn till kommande sju generationer.
Det betyder att de inte bara tänker på vad som är bäst för dem här och nu, utan också hur deras beslut påverkar barn, barnbarn och deras efterföljare långt in i framtiden. Det fick mig att fundera: Hur annorlunda skulle våra beslut se ut om vi tänkte på samma sätt i en ledningsgrupp?
Kortsiktiga vs. långsiktiga beslut – två helt olika mindset
Ett klassiskt dilemma i ledningsgrupper är att kortsiktiga beslut ofta känns mest akuta och brådskande att lösa - så tiden går ofta till det på ledningsgruppsmötena. Brandkårsutryckningar, nästa kvartalsrapport, snabba vinster vs. strukturerade, långsiktiga strategier för att bygga en hållbar organisation är en svår balans.
Det kortsiktiga är ofta mätbart och konkret – vilket gör det lätt att prioritera. Men när vi bara löser problem här och nu, vem tar ansvar för framtiden? Jag tror det var Eisenhower som sa "det som är bråttom är sällan viktigt och det som är viktigt är sällan bråttom".
Och här är ett citat från en klok VD:
Tänker man kortsiktigt, gör man enkla saker.
Tänker man långsiktigt, gör man saker som är rätt – men ofta svårare.
Hur kan vi ta in långsiktighet i ledningsgruppen?
Ska vi vara ärliga så kan ju ingen ledningsgrupp ignorera kortsiktiga behov. Men vi kan skapa en bättre balans genom att börja ställa oss själva rätt frågor. Här är tre enkla sätt att tänka mer långsiktigt i ledningsgruppen:
1. Skapa en kultur av långsiktiga beslut
2. Gör det långsiktiga lika viktigt som det kortsiktiga
3. Använd konkreta beslutsmodeller
I Japan används Sanpo Yoshi, en beslutsmodell där varje beslut ska gynna alla tre intressenterna:
Det är en enkel modell för att säkerställa att vi inte bara tänker på kortsiktig vinst – utan också hur våra beslut påverkar alla inblandade, både nu och i framtiden.
Hur tänker ni i er ledningsgrupp?
Många beslut handlar om att lösa problem här och nu. Men frågan är: vad lämnar vi efter oss. Tänk om fler ledningsgrupper vågade ta perspektivet: "Skulle våra anställdas barn vilja jobba här en dag?" Långsiktighet är inte alltid det enklaste, men det är det som skapar verklig konkurrenskraft över tid.
Vill ni jobba mer långsiktigt i er ledningsgrupp? Hör av er, så tar vi ett snack!
Tillbaks till vår kunskapsbank
Om artikelförfattaren:
Anders Olofsson har lång erfarenhet som chef ansvarig för ledarskap, kompetensutveckling och prestation. De senaste 10 åren har han, med något kortare avbrott som interimchef, arbetat som konsult med inriktning på utveckling av ledningsgrupper, chefer, medarbetare, team och organisationer i över 60 olika organisationer från olika brancher.
Anders har en beteendevetenskaplig examen från Stockholms Universitet och är certifierad i en lång rad erkända utvecklingsmetoder baserade på forskning och beprövad erfarenhet. Utöver det är Anders certifierad förändringsledare i Prosci/ADKAR och har bland annat varit ansvarig förändringsledare i ett regeringsuppdrag kopplat till ”Robusthet & Redundans mot yttre och inre hot”.
2022 startade Anders Free the potential med en stark tro på att chefer kan bli ”hur bra som helst” genom att utveckla effektfulla och framgångsrika beteenden utifrån den enkla insikten att skillnaden mellan riktigt bra chefer och alla andra är att ”bra chefer gör något som de andra inte gör ".